Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 2021

Anzahl der Beschäftigten (inkl. Außenbüros; Stand: Dezember 2021)

Anteil von Frauen in Führungspositionen

Weitere Kennzahlen

Im Zweijahres­turnus bieten Mitarbeitende­nbefragungen Einblicke in die Unternehmens­kultur und ermöglichen pro­aktive Management­entscheidungen. Auch 2021 konnten durch eine hohe Beteiligungs­quote von 71 % valide Aussagen über Handlungs- und Lernfelder für die KfW getroffen werden. Ergänzend fließen auch die Erkenntnisse der Umfrage zur Beurteilung der psychischen Gefährdung darin ein. Aus den Ergebnissen lassen sich folgende Erkenntnisse ableiten:

• Die KfW-Kultur­entwicklung und die angestrebten Veränderungen haben Fahrt aufgenommen. Alle wesentlichen Kultur­themen wie unter anderem Vertrauen, Führung, Zusammenarbeit, Identifikation zeigen positive Entwicklungen und bestätigen die Wirksamkeit der angestrebten Kultur­veränderungen.
• Nach 18-monatiger Pandemie (zum Zeitpunkt der Befragung) besteht eine hohe Akzeptanz für mobiles und flexibles Arbeiten.
• Die Risiko­kultur und der Umgang mit Veränderungen haben sich spürbar verbessert.
• Durch einen gestiegenen Grad an digitalisierten Prozessen werden Entscheidungen beschleunigt und die Transparenz wird insgesamt erhöht.

Auch die Gefährdungs­beurteilung der psychischen Belastungen ist mittels einer Mitarbeitenden­befragung erfolgt. Abgefragt wurden nicht nur Belastungs­aspekte, wie gesetzlich gefordert, sondern im Sinne der Salutogenese auch Ressourcen und Belastungs­folgen zur umfassenden Situations­bewertung – als gute Grund­lage für präventive gesundheits­förderliche Maßnahmen­ableitungen. Folgendes Ergebnis kann aus der Befragung abgeleitet werden:

• Die KfW ist eine grundsätzlich gesunde und resiliente Organisation – es zeigen sich aber Hinweise, wie künftig zunehmende Anforderungen an moderne Arbeits­welten noch besser unterstützt werden können. Die Detail­analyse zeigt: in keinem Team besteht akuter Handlungs­bedarf.
• Es zeigt sich, dass die hohe Sinnhaftig­keit der Arbeit in der KfW sowie die gute Unterstützung in der Work-Life-Balance Belastungen gut abpuffern. Die emotionale Inanspruch­nahme und die Arbeits­abläufe / die Arbeits­intensität werden verhältnis­mäßig kritisch bewertet – sind aber auch Ausdruck einer zunehmend entgrenzten, wider­sprüchlichen und dynamischen Arbeitswelt.

In den Themen­feldern Vollständig­keit der Aufgaben, Aufgaben­vielfalt und Sinn­haftig­keit der Aufgaben sind die Daten deutlich besser als die branchen­übergreifende Benchmark.

Mit einer Reihe von Maßnahmen sollen Talente in der KfW, KfW IPEX-Bank, DEG und KfW Capital in Zukunft intensiver gefördert werden. Dazu gehören die gezielte Vermittlung von Mentoring, verschiedene Lern- und Vernetzungs­angebote, Stipendien für ein berufs­begleitendes Studium für junge Mitarbeitende und ein insgesamt stärkerer Fokus auf Stellen­wechsel über Dezernats­grenzen hinweg.

Neben der individuellen Förderung von Talenten werden zwei Talent-Pools eingerichtet, die zum einen „Junge Gestalter/innen“ mit maximal fünf Jahren Berufserfahrung fördern und zum anderen „Erfahrene Zukunftstreiber/innen“ mit Führungs­erfahrung. Damit wird ein klarer Akzent auf die Entwicklung junger Führungs­persönlichkeiten gesetzt. Zugleich werden die Verantwortung und das Engagement herausragender erfahrener Führungs­kräfte gestärkt. Ein besonderes Augen­merk liegt dabei auch auf der Entwicklung von Frauen für Führungs­positionen.

Wie und wo Menschen heute arbeiten können und wollen, ist eine wichtige Komponente der neuen Arbeits­welt. Eine Entwicklung, die durch die anhaltende Corona-Pandemie zusätzlich beschleunigt wird. Neben den großen Entwicklungs­schritten, die die KfW bereits 2020 vollzogen hat, wurden die Möglichkeiten der digitalen und hybriden Zusammenarbeit 2021 ergänzt und weiterentwickelt. Mobiles und hybrides Arbeiten wird zukünftig eine wichtige Rolle im Arbeits­alltag der Mitarbeitenden in der KfW spielen.

• Auch 2021 gab es keine pandemie­bedingten Produktivitäts­einbußen in der KfW. 2021 wurde die Infrastruktur für die digitale Zusammen­arbeit weiter verbessert.
• (Virtuelle) Schulungs­möglichkeiten zu Themen wie zum Beispiel Führung auf Distanz und Selbst­organisation, Gestaltung von hybriden Meetings, psychologische Beratungs­angebote rund um das Thema Entgrenzung oder auch sportliche (virtuelle) Angebote zur Stärkung der Nacken- und Rücken­muskulatur wurden weiter angeboten.
• 2021 konnten individuelle Spielregeln zur gelingenden mobilen und digitalen Zusammen­arbeit auf Team­ebene vereinbart werden. So bestehen transparente und team­individuelle Vorgaben, wie die digitale und hybride Zusammen­arbeit gestaltet werden soll.

Zukünftig sollen weitere technologische Verbesserungen vorgenommen werden, wie zum Beispiel die Aufrüstung und Modernisierung der Ausstattung von Meeting­räumen, so dass diese bedarfs­gerechter für hybride und digitale Zusammen­arbeit genutzt werden können.

Das in 2020 eingeführte „Employers for Equality“-Programm der PANDA GmbH wurde in 2021 sehr gut angenommen. Die KfW ist dabei eines der am stärksten vertretenen Unternehmen. Durch die Teilnahme am Programm sollen einerseits die im Gleichstellungs­plan 2020–2023 gesetzten Ziele unterstützt werden und anderseits soll die Verankerung aller sieben Diversity-Dimensionen der Charta der Vielfalt weiter vorangebracht und gelebt werden.

Die Webinare des Programms werden von den Beschäftigten regelmäßig wahrgenommen. Über 80 Mitarbeitende und Führungs­kräfte aller Bereiche der KfW haben an dem Programm Interesse bekundet.

Die KfW hat im Jahr 2019 die Charta der Vielfalt unter­zeichnet und sich damit zu einem offenen und vorurteils­freien Arbeits­umfeld bekannt. Die in 2020 gestarteten Kampagnen wurden in 2021 erfolgreich weitergeführt. Mitarbeitende konnten beispielsweise an der Kampagne zum Thema „Unbewusste Vorurteile“ teilnehmen. Zudem nahm die KfW mit zwei Teams an der Diversity Challenge der Charta der Vielfalt teil.

Aktionen rund um die Vielfalts­dimensionen „ethnische Herkunft“ und „Nationalität“ wurden umgesetzt. Aufgrund der Corona-Pandemie umfasste der Aktionsplan vor allem Maßnahmen, die über digitale Kanäle durchgeführt werden konnten.

Im Jahr 2021 wurde vom Vorstand eine Ziel­quote von mindestens 6% für die KfW beschlossen. Die Inklusions­quote konnte trotz Personal­aufwuchs durch vielfältige Kultur­entwicklungs- und Recruiting­maßnahmen auf 5,9% leicht gesteigert werden (2020: 5,8%). So wurden beispiels­weise Kooperationen mit inklusiven Vereinen und (Sport-)Verbänden aufgebaut und gemeinsame Maßnahmen (zum Beispiel Recruiting-Events) durchgeführt und es wurde mit Erfolg an einem externen Nachwuchs­programm teilgenommen, um Studierende mit Behinderung als künftige Mitarbeitende gewinnen zu können.

Darüber hinaus wurden interne Veranstaltungen, unter anderem mit Vorstands­beteiligung, zur Sensibilisierung für Führungskräfte und Mitarbeitende rund um Inklusion durchgeführt.

Die KfW möchte ihre Mitarbeitenden bei der Erhaltung ihrer Gesund­heit unterstützen, um so die Motivation, Arbeits­zufriedenheit und Leistungs­fähigkeit zu bewahren und zu fördern. Das gelingt mit einem strukturierten Gesundheits­management. 2021 lag der Schwerpunkt auf folgenden Aktivitäten:

• Im Jahr 2021 wurde neben der Grippe­schutz­impfung allen Mitarbeitenden zum frühestmöglichen Zeitpunkt die Impfung gegen COVID-19 angeboten.
• Betriebs­sport­gruppen und Gesund­heits­kurse haben aufgrund der Corona-Pandemie vorrangig, wenn möglich, online und im Freien stattgefunden.
• Webinare zum Umgang mit den besonderen familiären Heraus­forderungen helfen im Umgang mit angespannten Situationen im Home-Office und unterstützen Eltern im Umgang mit ihren Kindern und Jugendlichen.
• Darüber hinaus gab es online Vorträge zum Umgang mit Stress und zur Förderung einer verbesserten Resilienz, unter anderem mit Blick auf die Heraus­forderungen aufgrund der Pandemie und der mobilen Arbeit.
• Es wurde ein neues Verfahren zur Analyse der psychischen Gesundheit etabliert. Die durchgeführte Befragung brachte die Erkenntnis, dass die KfW grundsätzlich eine gesunde und resiliente Organisation ist.

Die KfW ist weiterhin bestrebt, systematisch ihre Angebote im Gesundheits­management auszubauen und zu optimieren.

Im Rahmen des Projekts „Neues Lernen“ wurde und wird die Qualifizierungs­strategie der KfW an die neuen Rahmen­bedingungen und Bedarfe angepasst. Das neue Lern- und Trainings­angebot ist digitaler, bedarfs­gerechter, modularer, selbst­gesteuerter sowie zeit- und orts­flexibel. Neben der inhaltlichen Erweiterung und der Virtualisierung des Trainings­angebots wurden im vergangenen Jahr auch andere Lern­formate ausgebaut. Beispiels­weise Selbst­lern­materialien, Videos und E-Trainings. Themen­spezifische Lern­pfade helfen dabei, einen Überblick zu bekommen und die empfohlene Reihen­folge der Angebote einzuhalten. Neu etablierte Feedback- und Austausch­formate für Mitarbeitende und interne Trainer/innen identifizieren Bedarfe und regen zum Dialog an.

Um den Austausch von Wissen zu erleichtern und durch innovative Tools zu fördern, wird im Frühjahr ein Video­portal für alle Mitarbeitenden ausgerollt. Das Video­portal bietet neben einer Plattform zum Suchen und Finden von Videos auch die Möglichkeit zur Video­erstellung, für Screen­recordings oder Podcasts.

Digitalisierung und Agilität werden die Anforderungen an Mitarbeitende in den nächsten Jahren weiterhin stark verändern. Das Projekt „Skills der Zukunft“ schafft Transparenz über bestehende sowie zukünftig benötigte agile und technologie­basierte Skills in der KfW. Darauf basierend wurden in 2021 Maßnahmen für Personal­entwicklung, Recruiting und Nachwuchs­förderung abgeleitet und insbesondere die KfW-Mitarbeitenden weiterentwickelt. Die Umsetzung erfolgt iterativ und wird auch in 2022 fortgeführt.

Im Rahmen der Etablierung einer virtuellen, am Wert­strom orientierten Netzwerk­organisation (genannt „Building Blocks“) wird die Funktion und Aufgabe von Führung betrachtet. Es wird geklärt, welche agilen Rollen erforderlich sind, um eine best­mögliche Wirkung in diesem veränderten Kontext zu entfalten. Ferner werden Maß­nahmen abgeleitet, die die Inhaber/innen der neuen Rollen auf die neuen Heraus­forderungen vorbereiten.

Auch nach der Corona-Pandemie soll mobile Arbeit innerhalb transparenter Rahmen­bedingungen möglich sein. Diese sind in der bereits geschlossenen Dienst­vereinbarung „mobiles Arbeiten“ geregelt. Somit wird es zukünftig normal sein, in der KfW in hybriden Zusammen­arbeits­formen (digital und in Präsenz) den Arbeits­alltag zu gestalten.

Hierfür sind in 2021 weitere Trainings- und Workshop­angebote zur Förderung digitaler Zusammenarbeit sowie zum Umgang mit hybriden Zusammen­arbeits­modellen angeboten worden. Erste Vorbereitungen für die Umrüstung der Meeting­räume, um die angepassten Bedarfe zukünftig noch besser bedienen zu können, wurden bereits in 2021 initiiert.

Eine Bank – ein Zusammen­arbeits­modell: im Jahr 2021 wurde ein Set an Prinzipien und Verhaltens­ankern erarbeitet, das eine gemeinsame, unternehmens­weite Orientierung für unsere Zusammen­arbeit bietet. Es beschreibt die Grundzüge unserer Zusammen­arbeit bezüglich gemeinsamer Ziele, Haltung/Menschenbild, Verantwortung, schrittweisen Vorgehens, Entscheidungen sowie Reflexion und Feedback.